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西贝贾国龙:疫情改变了我“永不上市”的想法!
来源:美食报刊 时间:2020-03-31 09:17:22        浏览:927
2009年到2019年,西贝从23家店开到了将近400家店,营收超过62个亿,员工发展到了23000名。 疫情期间因“撑不过三个月”的“哭穷”,反映出中国企业真实生存现状而引发强烈共鸣红极一时,此后西贝创始人贾国龙有什么心得?未来又有哪些规划呢?

2009年到2019年,西贝从23家店开到了将近400家店,营收超过62个亿,员工发展到了23000名。

疫情期间因“撑不过三个月”的“哭穷”,反映出中国企业真实生存现状而引发强烈共鸣红极一时,此后西贝创始人贾国龙有什么心得?未来又有哪些规划呢?

对话贾国龙:  

灾难改变了我“永不上市”的想法  

问:  疫情之下,西贝现在状态如何?  

贾国龙:  目前,西贝的绝大部分餐厅都还在停业状态,外卖开了200多家店,营业额相当于正常时的10%。(3月14号前的数据)

前段时间,媒体对我的采访公布之后,引起了很大的轰动。有人认可,但骂声也很多,认为我是在给国家找麻烦,在哭穷。但其实,企业是社会的器官,我们有2万多员工,不自救,他们失业怎么办?

问:  需要裁员吗?  

贾国龙:  疫情期间,整个行业都必然受到影响。至于疫情过去之后,是否会有报复性消费,引发业务增长?我们不知道,但我想,我们不会减人。疫情期间裁员很不厚道,而疫情过去之后,生意恢复,说不定还需要招更多人。

问:  西贝之前一直说,“永不上市”。这个想法会变吗?  

贾国龙:  之前我们一直很骄傲,认为自己现金流很好,不需要上市,这是在当时那个时间点上的想法。

但是最近,我确实改变了想法。这次新冠疫情发生之后,有段时间我们特别焦虑,一算账,我们每个月都要发一个多亿工资。连发3个月,就要5个亿,可是我们账上哪有那么多钱?所以,就有了之前媒体报过的那次采访。

其实,灾难非常教育人。我们现在才发现,自己的自身造血能力和抗风险能力,远远不够。  

问:  餐饮业可能是本次受疫情很影响的行业之一,你如何预测行业未来的发展?会有根本性的改变吗?  

贾国龙:  餐饮行业是刚需行业,所以不需要做太多极端的预测。我们只是按下了暂停键而已,重启之后,还会继续正常发展。

至于会不会发生革命性变革?我不这么认为。

问:  未来西贝的增长第二曲线会是哪里?  

贾国龙:  快餐。  我们进入快餐行业探索已经5年多,投入了一个多亿的研发经费,今年应当会有所突破。如果疫情3月能得到控制,第一批门店5月就应该能顺利推出。

快餐品牌和正餐品牌的区别很大。正餐的逻辑是每开一家店就可以挣钱,但是快餐只有开一批店才行,需要有工业化思维。而且,做快餐需要更强的管理能力。

德鲁克说,世界上不存在欠发达国家,只存在欠管理国家。  对组织而言也是如此,我们需要提升自己的管理能力,才能解决大规模连锁、标准化、专业化的问题。

问:  管理2万多员工的秘密是什么?  

贾国龙:  要问秘诀,其实真的没有。我只能告诉你我怎么工作的,很多人都害怕996,但我们的工作方式,可以称之为“715,白加黑,夜总会”。什么意思?每周工作7天,每天工作15个小时,夜里还总开会。

这么没日没夜的工作,为什么?只为了把顾客服务好这一件事。这件事,我坚持了32年。

有多大辛苦,就有多大收益,所以,西贝的管理秘密可以被总结为有利、有趣、有意义,这是一个黄金三角。

怎么解释?我想请我们西贝的首席文化官贾林男具体介绍。

贾林男:  

激发两万名员工斗志的制胜秘诀是“黄金三角”   

从2009年到2019年,西贝从23家店开到了将近400家店,营收从不足5个亿到了超过62个亿。 

现象背后呢?西贝的员工,从5000名发展到了23000名。2万多人,如何让每一个人不懈怠,充满着斗志,充满了意义地去工作?这是今天我想跟大家分享的。 

某种程度上,各行各业的老板其实都在经营一件事,那就是——经营人。西贝的组织能力,就在于制胜的黄金三角。

中式正餐有一个小魔咒,要开过100家就是一个槛。但今天西贝开了将近400家,这个槛是怎么迈过来的?

"赛":  相争而不相害   

首先就是比赛的机制,在西贝内部叫创业合伙人制。  将近400家门店其实是分为14个创业分部,分部下面有支部,一共60多个创业支部。 

创业合伙人制的特点是:   

他们都是股东,跟贾国龙代表的总部一样,是利益共同体。总部占60%的股份,分部占40%的股份,分部在具体经营活动上权利比较大。 

分部和支部以总经理的名字命名,比如我带的分部就叫贾林男分部,甚至有可能想注册成贾林男什么餐饮公司。自己名字挂在企业的各种内外部竞争中,是巨大的激励和鞭策。

同一区域可由多个分部来竞争,区域不独占。比如在北京,西贝就有四个大分部,每个分部有二三十家店,就是一种巨大的竞争。 

要有山头,鼓励竞争,让你们自己赛起来。不过,有山头但不要有山头主义,山头是什么?就是业务,经营。该争的争,该抢的抢,这是一种价值观。 

如何“相争而不相害”呢?西贝的赛场是“比、学、赶、帮、超”。   

举个例子,某年底,物资部把物流成本降到了6%,提出申报奖金。一位从外企刚入职的高管就说,人家麦当劳、星巴克比6%还低,为什么给你奖呢?贾国龙说不是这个道理,提升是自己跟自己比,奖励奖的是他的成长。 

西贝一直有一个逻辑,不是企业好了每个人才好,而是每一个人都进步了,企业怎么可能不进步呢?在每一个人进步的基础上,企业整体进步,这才是真正厉害的组织。 

所以,“赛”的结果呢? 

看得见的成果:  从不到100家店到将近400家店,年营收从25个亿到60多个亿。市场竞争力整体提升,尤其是2017年直接净利润增长了5个点。

看不见的成果:  实现标准化,且全员熟悉,在高速扩张期保证了门店的基本品质。 

此外,逐渐建立起了比较强的大总部,已有15位副总裁,这其实是背后统的力量形成的。        

“利”:先分钱,再赚     

每年,贾国龙和爱人会把自己分红的50%或以上,用作总部干部的年终奖。 

这里有一个西贝分利的原则——先分钱,再赚钱。贾国龙做了32年生意,有一条想得越来越透:先把分利的规则定下来,然后用合理的价值分配撬动更大的价值创造。   

员工薪酬比平均高一点,能创造出更多价值   

他说,按劳取酬有一个巧道。 

比如市场薪酬平均是5000元,如果你能定到5500或6000,看上去每月多支付了500到1000的薪水,但人心都是肉长的,优质人才过来以后,知道你给他的薪水不低,会努力干,至少干出不亚于500到1000元的价值来。 

哪怕不多,也要高一点,这是至少的保证。 

超预期,激发自我驱动   

西贝的分利不是用多和少来说,是分得能让你超预期。 

超预期有时候还巧立名目。比如大家一起讨论方案,谁的方案得票最高,结果可能有好几万的奖金。这样一下就激发了大家,每一个人都自我驱动。 

节制高管收益,带头把钱分下去   

其实,老板最大的食利者。如果公司的贫富差距越来越大,基层得不到的激励的话,最终受到影响最大的还是这些既得利益者。 

利益是一种综合考虑的利益,或者是一个长利,或者是一个大利。 

所以贾国龙的财富观是:钱是待释放的能量,那能量是释放出的钱。他要带头把钱分下去。 

“爱”:  领导力指数 = 帮助人数  

贾国龙跟我说,西贝的产品说到底不是菜,是人,是每一个西贝人。 

爱,听上去很虚,那么西贝有哪些具体行为呢? 

高投入的集体学习,每年花费超过一个亿   

去年我在贾国龙家吃饭,聊到一个“重走德鲁克足?!钡幕非蛑?,贾国龙说他报名了,然后说:“林男,我给你报一个吧?!钡笔笔欠棺郎纤邓刀?,我也没当真。结果两周之后,组委会给我打电话确认,说贾总给我报了名。 

那个学费就15万,环球的机票也要五六万,来回20万成本给我一个人。当时我很感谢,但并不吃惊。因为西贝始终高投入给他的干部,每年在集体学习上要花费超过一个亿。 

好汉工程,让高管培养更多人才   

这主要是激励高层的,当收入和地位已经很高,怎么来激励你?让你帮助你的1000多名员工成长,让他们收到你的爱,并由衷地感谢你。 

每年获得西贝好汉的员工,都能直接得到100万元奖励。但是,钱的激励作用仍然有限。所以这100万不是直接给,而是上下管四代,对父母辈、子孙辈的教育、保险、旅游等费用进行报销。 

这是一个终身荣誉,核心作用是培养西贝一波又一波的卓越领导者。 

在西贝,大家都有一个共识:一个人的领导力怎么样,不是在于你能力有多棒,而是你能够帮助多少人,你的领导力就有多大。你能帮助10个人,你就有10个人的领导力;能帮助1000人、1万人,你就有1000人、1万人的领导力。 

赛、利、爱,是三位一体、缺一不可的关系。 

我觉得对这三点的理解,最终还是要回到对人的理解上。德鲁克说:管理者一定要利用人的自利,但是,优秀的管理者要激发人们能够超越自利。

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